Nº 313: O molho secreto

 

Sobre o McDonald's, o Uber Eats e o esforço para sistematizar o comércio de última milha no varejo de alimentos. Em uma quarta-feira à noite, em casa, eu estava querendo repetir um pedido frequente em um restaurante local. Durante anos, ele tem sido minha escolha para um jantar saudável. O Northstar Cafe de Ohio é uma referência na comunidade, a comida é excelente e confiável. É raro que uma refeição tenha um ótimo sabor quando entregue. Mas naquele dia, ele não estava mais presente no aplicativo Postmates. Minha segunda e terceira opções também não estavam. Fiel ao Postmates, optei por ir a pé até um restaurante local. Há algo interessante acontecendo no espaço de entrega de alimentos. A fragmentação dos fornecedores está aumentando e empresas como a Postmates e a DoorDash parecem estar se posicionando para suas eventuais saídas. Deixe-me explicar.

Um hotel quatro ou cinco estrelas preferiria que você fizesse a reserva por meio de seus próprios canais, em vez de reservar pelo HotelTonight. Depois de fazer uma pesquisa com 72 hotéis que usam o HotelTonight, a 2PM descobriu que apenas nove consideraram a parceria "muito positiva"; a maioria caracterizou a parceria como "justa". A comunicação de pedidos entre o HotelTonight (agora Airbnb) e o local do hotel ainda é analógica e está longe de ser instantânea (alguns hotéis recebem a confirmação por fax). O HotelTonight recebe uma margem da venda que muitos hotéis não acreditam que deva ir para o aplicativo de reservas. É assim também que muitos restaurantes veem os aplicativos de entrega de alimentos. E, em vez de cooperar com Postmates, GrubHub, DoorDash ou outros, esses restaurantes geralmente pedem para serem removidos do aplicativo ou fecham seus negócios para pedidos pela Internet. A Uber encontrou várias soluções para esse problema de oferta e demanda. Do nº 293:

Ao criar restaurantes digitalmente verticais, a Uber adquiriu a capacidade de criar fidelidade ao produto com a qual as plataformas concorrentes ainda não podem competir. O crescimento explosivo do Uber Eats entre 2017 e 2018 é resultado do incentivo da empresa de logística para que seus motoristas regulares se tornem entregadores e também para que os usuários do Uber se tornem usuários do Uber Eats. Ao aumentar a economia do lado da oferta e da demanda, o Uber Eats tem uma vantagem que a Postmates ainda não pode fabricar. Isso é essencial ao abordar restaurantes existentes e oferecer a eles uma oportunidade de produto de marca própria.

Esse é apenas um dos dois desenvolvimentos recentes na competição do Uber pela participação no mercado de entregas. A parceria entre o McDonald's e o Uber pode ser um dos negócios mais importantes em todo o comércio eletrônico até o final de 2019. A Uber fornecerá a logística para ajudar o McDonald's a criar um negócio eficiente e sustentável de vendas diretas ao consumidor. Esse é um esforço de vendas de que ambas as empresas precisarão. O acordo da Uber com o McDonald's estabelecerá as bases para o que, acredito, será a corrida para conseguir acordos exclusivos com restaurantes. Aswath Damodaran fez uma excelente análise profunda da economia unitária do Uber. Um trecho de destaque:

A primeira é que a Uber não é uma empresa puramente de compartilhamento de caronas, já que obtém receitas de seu serviço de entrega de alimentos (Uber Eats) e de uma série de outras apostas menores (como o Uber Freight). Vale a pena observar essa tabela, que sugere que, embora algumas das iniciativas mais ambiciosas da Uber em logística não tenham dado frutos, sua incursão na entrega de alimentos parece estar ganhando força. O Uber Eats cresceu de 2,68% da receita líquida do Uber para 13,12%.

Muitas vezes caracterizada como a maior IPO do ano, a Uber abrirá seu capital em maio com alarde e, potencialmente, com aquele glorioso estouro no primeiro dia que solidificará retornos gigantescos para os investidores iniciais e preferenciais. Como em qualquer oferta pública, haverá um desconforto inicial em nome dos investidores de varejo quando as ações da Uber forem liquidadas. Mas esta conversa não é sobre a IPO, nem sobre a difícil batalha da Uber para obter lucratividade (às custas do transporte público - de acordo com os críticos). Trata-se do potencial de longo prazo de seu negócio de entregas. Com o aumento de US$ 100 milhões, isso pode permitir que a marca de US$ 90-100 bilhões invista ainda mais em parcerias de longo prazo, como a que tem com o McDonald's. O desempenho de mercado do Uber estará vinculado à proposta de valor do Uber Eats. E para empresas como a Postmates, apesar de ter levantado quase US$ 700 milhões, as vantagens pós-IPO do Uber serão uma preocupação em sua sala de reuniões em São Francisco.

Em 2019, o principal parceiro do Uber será o McDonald's. Se for bem-sucedido, os relacionamentos exclusivos com restaurantes começarão a colocar os concorrentes de entrega do Uber Eat em posições lamentáveis.

Mais de dois terços dos negócios do McDonald's são obtidos por meio de suas operações de drive-thru. E os números internos sugerem que quase dez por cento das vendas de 2018 de muitos franqueados foram atribuídas a entregas de terceiros: Uber, Amazon, Delivery Hero, Zomato, Postmates, Deliveroo, Swiggy, DoorDash e Grubhub. Desses serviços, o Uber está mais bem posicionado para competir no longo prazo. Para conseguir isso, o McDonald's irá:

  • Agilizar a resposta e o processamento de pedidos em quiosques e drive-thru
  • reduzir o capital humano por hora em favor de quiosques e entrega por terceiros
  • e agilizar a entrega usando inteligência artificial para acelerar os pedidos de drive thru e quiosque.

Com esse contexto, a aquisição da Dynamic Yield pelo McDonald's não deve ser um choque para aqueles que acompanharam esses desenvolvimentos. Vou resumir por que uma cadeia de fast-food que busca pechinchas, como o McDonald's, pagaria US$ 300 milhões para adquirir uma empresa de inteligência artificial. O McDonald's revolucionou a cozinha. Com a parceria com a Uber, o McDonald's pretende revolucionar a velocidade de processamento e entrega de pedidos, transferindo os custos de mão de obra para a Uber.

O mecanismo de personalização omnicanal com tecnologia de IA da Dynamic Yield ajuda as empresas a personalizar cada interação com o cliente para melhorar o desempenho e a satisfação geral do cliente.

Rendimento dinâmico

Para fazer isso, os proprietários de lojas são responsáveis por um esforço de renovação que exigirá tempo e confiança entre a empresa McDonald's e seus franqueados. O McDonald's está essencialmente construindo uma infraestrutura para a excelência omnichannel em escala. Com as vendas líquidas sendo afetadas por margens menores típicas da entrega por terceiros, a gerência do McDonald's está se posicionando para compensar essas margens reduzidas equipando os proprietários de lojas com inteligência artificial e automação para reduzir suas próprias responsabilidades com a folha de pagamento. Isso, ao mesmo tempo em que aumenta as vendas de terceiros de 10% para 30% por loja.

Com o McDonald's priorizando o redesenvolvimento tecnológico em quiosques e drive thru, isso lança uma nova luz sobre o potencial de uma parceria do McDonald's com o Uber Eats. E o Uber se beneficiará principalmente do estabelecimento de um caminho de crescimento que pode ser tão lucrativo quanto os restaurantes digitalmente verticais (DVR) do aplicativo. Para o Uber, os DVRs podem render à empresa uma margem mais alta do que o normal, mas a parceria do Uber com o McDonald's impulsionará uma participação crítica no mercado.

Resumo das 14h:

Principal conclusão nº. 1: A McDonald's Corp fará uma parceria exclusiva com a Uber. Outros aplicativos de entrega não poderão mais vender produtos do McDonald's em seus aplicativos.

Conclusão principal no. 2: A McDonald's Corp investirá e promoverá o valor da Uber. Com o apoio institucional de uma das maiores marcas de consumo dos Estados Unidos, os investidores de varejo terão a certeza de que o Uber é um valor de longo prazo, apesar de suas preocupações evidentes com a lucratividade.

Conclusão principal nº. 3: a Uber negociará para que mais restaurantes nacionais concordem com a exclusividade da categoria. Isso aumentará a pressão sobre o DoorDash, o Postmates e o GrubHub para que façam o mesmo.

Na noite de 14 de abril, a Postmates ganhou um pouco de repercussão na mídia social com uma promoção de easter egg para a série "Game of Thrones" da HBO. O fundador e CEO Basti Lehmann retuitou elogios de muitos usuários que admiraram a esperteza da marca. Para comemorar a estreia da última temporada de Game of Thrones da HBO, a Postmates adicionou uma ilustração de um dragão voando sobre sua experiência de mapeamento no aplicativo. Foi inteligente e provavelmente ganhará uma grande mídia pelo esforço. Mas dragões voadores não são marcas registradas, portanto, não está claro se a HBO teve algum papel na promoção de marketing.

Dessa forma, estamos testemunhando outro contraste entre a Uber e a Postmates. Uma empresa está solidificando relacionamentos exclusivos e de longo prazo com parceiros estratégicos de crescimento. A outra ainda está se afastando de impulsionar o crescimento com marketing frágil e decisões logísticas, como apresentar restaurantes sem acordos assinados. A Postmates está crescendo e eu continuo sendo um usuário frequente, mas é difícil ignorar a infraestrutura que a Uber Eats está construindo, em antecipação à sua IPO em maio. Ao capturar os restaurantes mais conhecidos dos Estados Unidos, o Uber Eats está se posicionando para ser o mercado de alimentos preferido da América Central. E pode ser que dê certo.

Leia a curadoria do no. 313 aqui.

Relatório de Web Smith | Por volta das 14h

Member Brief: The New Oil

In this week’s Retail Dive, Corrine Ruff wrote on the “DNVB University.” In it, she illustrated the influence of Bonobos alumni over a number of the younger brands that began in the DTC era. Care/of, Native, and Rockets of Awesome are but a few companies that launched with the help of former Bonobos employees. She went on to write:

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No. 312: The Evolving CMO

On Accenture’s acquisition of Droga5 and the evolution of the full-stack, digitally-native agency. A lot can be said for the evolution of the early-stage CMO. It’s now common to spot data-driven, b-school graduates employed at early-stage retailers. Just five years ago – chief marketing roles were typically reserved for sales-minded creatives. This shift may be influenced by the position’s updated responsibilities; in earlier years, these responsibilities would resemble more of a CEO or CFO’s stake within the company.

These priorities include: cost accounting, personnel accounting, attribution sciences, and applications of Six Sigma principles: define, measure, analyze, design and verify. Equipped with paid marketing budgets and a creative director on staff, the traditional CMO is more data-driven than ever. In a early-stage meeting with a DTC retail CMO, I asked what his priority was over the next 6-12 months:

Paid, for now. It’s measurable.

This pivot towards the data-driven marketing approach is not without consequence; blind spots can develop. Modern CMOs are more likely to focus on shorter-term, tactile decisions at the cost of the brand-building strategies that may lead to better long-term outcomes. If there isn’t an ROA or an ROI assigned to the opportunity, it is rarely justified in the DTC era. As the adage goes, what can’t be measure cannot be improved. Droga5 founder David Droga suggests that this approach to marketing is incomplete at best. Here’s a recent quote by Droga:

CEOs, CMOs, and CIOs all need to be on the same page, because they all affect each other now. This isn’t a nice-to-have. I think it’s going to be crucial for any brand going forward. This is future-proofing.

On Droga5 and Accenture

Accenture. Spun-off from Arthur Anderson in 2001, Accenture serves as the leading management consulting firm that provides services to include: operations management, strategic insights, and consulting. A Global Fortune 500, the company serves clients in over 120 countries with over 250,000 employees. Accenture reported net revenues of nearly $40 billion in 2018.

Droga5. Based in New York and founded in 2006, Droga5 is an award-winning, global advertising agency with a roster of high-impact, advertising successes. William Morris Endeavor invested in Droga5 in 2013. This allowed Droga5 to combine their advertising resources with WME’s entertainment connections, allowing Droga5 to develop a cache of major advertising partners. Accenture’s acquisition suggests that the combination was a successful one, and WME reportedly profited on the Accenture acquisition. The impact of this deal is a significant moment. Fast Company explained:

In easily the highest profile deal the ad industry has seen in recent memory, Accenture Interactive announced this morning that it has fully acquired creative advertising agency Droga5, which counts Under Armour, HBO, the New York Times, Amazon, Covergirl, and more major brands as clients. The deal will see all of Droga5’s 500 employees across offices in New York and London become a major creative cog in Accenture Interactive’s massive $8.5 billion digital customer experience and marketing services machine.

The report goes on:

Droga5’s founder and creative chairman, acknowledges that folding his company into Accenture Interactive reflects a larger reality: Brand communications have gone far beyond just advertising, into every time and place a consumer interacts with and experiences a brand–from retail to e-commerce to, yes, even ads.

The Droga5 Signal

This new category of full-service agency will surely influence other mergers and acquisitions. But most importantly, this will require new brand CMO to reimagine their roles and address the brain lateralization that has led to an increased dependency on Facebook and Google over the last five years. In June 2018, 2PM published “The Patreon Signal.” In it, I wrote: “Patreon’s acquisition of Kit and Memberful has signaled an uptick in M&A and partnership activity throughout the creator space.” This is a similar moment for the agency space.

Accenture has invested in sponsored media to advertise Accenture Interactive for some time and was best-positioned for this type of partnership. More agencies in the shape of Droga5 will be sought after as top management consulting firms like Deloitte, McKinsey, and KPMG look to compete with Accenture’s groundbreaking acquisition. Just this week, eCommerce and branding agency BVAccel acquired Katana, a paid media agency that may help BVA address more of the needs of its clients.

Agencies that combine the best practices of traditional advertising, data science, and creative expression will make its way to the DTC space. Accenture’s acquisition of Droga5 signals that for chief marketers, relying on the instant gratification of data-driven marketing will be an insufficient strategy – especially for those early stage companies that seek to develop lasting brands. AdAge’s Penry Price on these developments:

Rising agency players like Giant Spoon, gyro, Heat, Oberland, and Phenomenon are leaving their marks on the industry by combining speed, data, creativity, digital products (apps) and marketing optimization. Rest assured that Accenture Interactive and Droga5 will do their level best to provide a similar combination of services as soon as possible, and they will likely succeed.

Late-stage digitally native retailers will seek out the style of full-spectrum services offered by the Accenture-Droga5 partnership or the many creative consulting hybrids that this acquisition will further influence. This is not only attributable to the services that Accenture will give, rather due to how their offering influences the agency’s overall approach to problem solving. But for the brands that feel their strategies should stay close-to-vest, the CMO role must evolve to meet four goals that the new consumer economy will need.

  • CMOs will be responsible for digitizing all traditional (offline) marketing communications. These marketing leaders must apply a layer of measurement to in-store marketing, physical retail operations, print marketing, and other forms of traditional marketing.
  • Marketers must be tasked with leading workforce education and evaluation. Rather than partnering with agencies to discuss in-house weaknesses, CMOs will lead training efforts that insure that their teams are aware of the latest data, industry developments, and technologies that are most useful to the company’s revenue targets and brand defensibility.
  • CMOs must be able to find and invest in the brand, agency, and media partnerships necessary to move concepts and strategies from proof of concept to reality. These partnerships must be prioritized to keep up a forward-thinking posture and an emphasis on the insights necessary to pursue longer-term goals.
  • And CMOs must combine skill in data-driven marketing with the willingness to adjust to a rapidly changing digital environment that may offer better, more cost-effective opportunities elsewhere – both online and offline.

Coaches tell their quarterbacks to keep their eyes down the field when they leave the pocket. For marketers, that analogy is more relevant than ever. Within digitally native brands and traditional retailers-alike: chief marketers have long-leaned heavily on what was measurable, even if that approach has cannibalized longer-term prospects. The Droga5 acquisition suggests that marketers may begin realigning their resources to pursue a more holistic approach to brand messaging, awareness, and sales – efforts beyond the dependency on paid media spend.

Marketers will tolerate more brand-side experimentation and risk-taking. But unlike the marketing and advertising efforts of earlier years – the goal is to use observations to de-risk opportunities as quickly as technologies will allow. Risk aversion is still an objective but more chief marketers will grow to become the explorers of their industry. More than ever, these executives will be tasked with forging new paths and modernizing their approach to measuring the data that tells the story.

Read the No. 312 curation here.

Relatório de Web Smith | Por volta das 14h