No. 316: A ascensão do "O2O"

Em um relatório recente do Minnesota Star-Tribune, Jackie Crosby detalha o plano mais recente da Target com sua empresa de mídia recentemente reformulada, a Roundel.

A Target Corp. faz mais do que apenas vender mercadorias aos compradores. Desde 2016, ela também opera uma empresa de mídia interna separada que cria publicidade digital para uma série de grandes marcas e empresas, nem todas vendendo produtos nas lojas Target.

De acordo com a recém-nomeada presidente da Roundel, Kristi Argyilan acredita que a agência interna "representa uma maneira diferente de pensar". A Target serve como uma ponte entre seus clientes e quase 1.000 parceiros comerciais de uma maneira inovadora: "Nós misturamos a matemática - os insights e as análises que tornam nossa empresa de mídia bem-sucedida - com a magia - o design excelente e focado no cliente e as experiências de compras que diferenciam a Target." A Roundel desenvolve campanhas publicitárias para o Target.com e cerca de 150 plataformas digitais, como Pinterest e Instagram.

A incursão do Facebook no comércio eletrônico do Instagram foi mais defensiva do que os analistas observaram até agora.

O relatório do Star-Tribune observou que o varejista não é a única empresa que está reconsiderando a força de um negócio de mídia interno. O Walmart estreou uma reformulação no Walmart Media Group nos últimos meses. Além disso, a Amazon gerou US$ 10 bilhões em publicidade em 2018, de acordo com o relatório. Com a Target, segundo o relatório, uma nova identidade de publicidade mostraria aos novos clientes em potencial que as ofertas vão além dos anúncios gráficos da Target.com. Para a Roundel, os dados e o design da publicidade não são os diferenciais, mas sim as lojas físicas. A esperança da agência é ser pioneira na análise para determinar corretamente a eficácia das vendas on-line e off-line.

O alvo sempre o conquista

A maioria de nós subestima o potencial na interseção entre o marketing de desempenho e os varejistas físicos, como a Target. Além dos dados privados do Foursquare, ainda não existe um meio suficiente de quantificar a influência do marketing que a Internet exerce sobre o consumidor tradicional da era DTC que também faz compras em ambientes físicos. Tentarei explicar com minha anedota recente e única.

Em uma visita recente à Target, eu estava procurando tapetes quando passei pela vitrine da Quip no corredor principal. Em uma missão para não gastar mais do que US$ 30, senti-me atraído para a vitrine como um raio trator. Sem a vitrine física, uma compra da Quip teria sido um "talvez" a longo prazo. Assim, não levei em conta meu compromisso de US$ 30 e peguei uma caixa da Quip. Mas esse funil começou muito antes de eu passar pelo mostruário de escovas de dente movidas a bateria.

Observações:

  • Conscientização sobre o produto: Eu tinha lido sobre ele na mídia de tecnologia e em publicações de varejo (topo do funil), tinha visto o produto em pesquisas (meio do funil) e notei passivamente alguns anúncios de redirecionamento nos últimos meses. Nada dessa visibilidade me aproximou da venda.
  • O design da embalagem: estruturalmente único em comparação com as marcas já existentes, como Oral-B e Philips Sonicare. A caixa, em si, era mais alta. Os estoquistas da Target não têm outra opção a não ser colocar o produto na prateleira superior, priorizando o Quip em relação a aparelhos como os tradicionais.
  • Marca: As cores se destacavam e o design era superior, pois todos os dispositivos existentes possuíam alguma variação de embalagem azul e branca.
  • Valor: O preço foi de 30 a 60% mais barato do que o de uma escova de dentes elétrica convencional.

A familiaridade, o apelo e o preço foram fatores que influenciaram minha decisão de compra. Mas a Target não é a única varejista que está competindo para desenvolver um negócio de mídia interna com capacidade O2O. O Walmart reformulou sua equipe - com a expectativa de um longo período de crescimento. E a Amazon gerou US$ 10 bilhões em publicidade em 2018. A publicidade gráfica por meio da Target, do Walmart e da Amazon tem sido usada para compensar os custos crescentes dos serviços de publicidade tradicionais, como o Facebook e o Google. Esperamos que isso cresça. A Digiday+ realizou recentemente uma pesquisa com 71 executivos de compra de mídia em março de 2019. Quase 80% previam um aumento nos gastos com a Amazon.com, 20% dos executivos planejavam gastar mais com o Walmart.com e 14% planejavam gastar mais com a Target.com por meio de sua casa de publicidade reinventada.

Web Smith no Twitter

A Target é uma maravilha do varejo, você entra para comprar um item de US$ 20 e sai US$ 140 mais pobre. Não há um varejista de tijolo e argamassa que seja melhor para determinados DTCs. É o anúncio de retargeting definitivo.

Promover relacionamentos com a marca DTC tem sido uma vantagem estratégica para o varejista de Minnesota; nenhum varejista do mercado tem mais desses relacionamentos. Há poucas empresas com iniciativas de recrutamento de DTC que se igualem à velocidade das parcerias recentes da Target. O varejista seleciona marcas em ascensão, comercializa-as com imóveis de primeira linha e apresenta ótimos produtos em um ambiente conhecido por solicitar compras impulsivas. Mesmo assim, as maiores marcas de DTC tomaram o funil de vendas do digital para o físico em suas próprias mãos.

O funil de vendas on-line para off-line

Em No . 272: A Path Forward (Um caminho a seguir), discuti os aspectos positivos das marcas DTC que operam em empreendimentos de varejo existentes, o potencial de vendas aprimorado, os KPIs de tráfego de pedestres e o declínio dos shoppings de Nível B e C.

Existem mais de 1.100 shopping centers nos Estados Unidos e aproximadamente 320 são classificados como Tier A. Temos um excesso de oferta de shopping centers, mas isso não significa que os shopping centers tradicionais e ancorados não tenham mais lugar no consumismo moderno. Os shoppings de Nível A ainda não tiveram seus melhores anos. Esperamos que seus KPIs de tráfego de pedestres cresçam, enquanto os shoppings de nível B e C continuam a tendência de reaproveitamento de imóveis.

O comércio O2O ou "on-line para off-line" é uma estratégia que desenvolve a afinidade do consumidor por meio de canais digitais e, em seguida, leva os consumidores a ambientes físicos para comprar na loja. A marca trata os canais on-line e off-line como ofertas complementares. A vantagem desse modelo é tripla: esses varejistas podem avaliar o comportamento do consumidor, compartilhar informações de pagamento entre os canais on-line e off-line, e os consumidores-alvo podem ser atendidos no topo do funil digital para uma eventual compra off-line (ou vice-versa). A incursão do Facebook no comércio eletrônico do Instagram foi mais defensiva do que os analistas observaram até agora.

Compilamos uma lista de 14 marcas que informaram publicamente as receitas entre as 1000 maiores e um varejista que ainda não informou publicamente a receita. As marcas DTC a seguir evitaram quase que exclusivamente os acordos de atacado no mercado em troca do foco nas vendas diretas por meio de locais físicos.

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Seja por meio de agências de publicidade como a Roundel ou por meio de seus próprios canais, essas marcas se beneficiaram de um meio crescente de comércio: on-line para off-line. Com exceção da Casper, que é parcialmente de propriedade da Target, essas grandes nativas digitais transferiram todas as vendas físicas para seus canais diretos. À medida que a capacidade de atribuir vendas melhora, prevemos um aumento no uso do O2O para aquisição de clientes. Para os profissionais de marketing de desempenho que são julgados pelas taxas de conversão e pelo retorno sobre o investimento em publicidade (ROAS), o O2O é uma oportunidade bem-vinda para desenvolver novas metodologias de atribuição de vendas e novos modelos de publicidade para aumentar o tráfego de pedestres direcionado para os varejistas que se encontram entre o digital e o físico.

Leia a última curadoria aqui.

Relatório de Web Smith | Por volta das 14h

Member Brief: 2007 – 2019

2007

In this report, I review and update two assertions from the archives:

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No. 315: The Digitally Natives

Native

Aggregation defined an era. The aggregation throughout media, retail, and service platforms determined the economic viability of many in the vendor-class throughout the modern digital economy. Uber began as a luxury black car service. Spotify streamed music. Youtube published silly videos. Amazon began by selling books. And Netflix rented films by DVD. Imagine a world without these companies as aggregators. Companies grew market share by adding products and services, rendering their analog competitors incapable.  Like the inevitability of westward expansion, the aggregation theory continues to move certain platforms towards critical mass.

The theory is akin to the digital version of Manifest Destiny. For a time – platforms maintained an advantage, much like physical retailers possessed an early advantage over e-tailers. In the traditional retail model, individual product brands were less important than the shelves that they were marketed on. Consumers came for product selection, ease, and the universal checkout process. The one stop shop was the draw; product loyalty was a secondary feature.  In this way – content publishers, product brands, and services were merely value-additives for existing platforms. Few learned this hard lesson like popular musicians at the beginning of the streaming era. Podcasts seemed to have learned from those difficult lessons.

Gaining leverage is the mission.

The market-making opportunities that began with early digitally vertical native brands (DNVBs) began to influence adjacent industries as that sales model had its success. For decades, it was nearly impossible to achieve critical mass in retail without partnering with a brick and mortar retailer or a department store. To defend against what seemed (for a time) to be physical retail’s Manifest Destiny, digitally natives circumvented the infrastructure and went direct to consumer (DTC). This meant that they had access to increased margins, efficient customer acquisition, access to data, and stronger relationships with the consumer.

With little access to mainstream consumer channels, physical brands launched native channels with the help of platforms like Shopify and BigCommerce. It’s unclear whether or not the intent of the DTC industry was their indefinite independence from big box retail. I’d argue that it wasn’t the goal. But, regardless, the result of the last ten years has been palpable: product brands have never possessed more leverage than they do right now. Even if that leverage is temporary.

As newer platforms go to market, vertical brands are beginning to notice a shift in leverage from platform to the vertical. This is an untimely shift in momentum for platform companies, businesses that once had the leverage to act indiscriminately.

DNVB-speak in digital media

In early April, comedian Russell Brand was interviewed by the host of the Joe Rogan Experience (JRE), a wildly popular podcast that covers everything from combat sports and geopolitics to archaeology and sociology. It’s important to note that JRE is consistently ranked in the top five of the most downloaded podcasts. Toward the end of the discussion between the two men, Rogan prompted Brand to promote his business interests. And though it was a subtle promotion, this is where things became interesting.

Luminary is the premium audio publisher and content aggregator that has set out to become the Netflix of podcasting. Founded in 2018 by Lauren Sacks, the company raised $100 million from New Enterprise Associates. The funding equipped Sacks and team to recruit several sizable podcast networks and high visibility media personalities to include: The Ringer, Guy Raz, Trevor Noah, and Wondery Media. Wondery is the last remaining podcast network known for its original programming and Ringer, a successful podcast network in its own right, is still in search of Barstool Sports-level network effects. In hindsight, Spotify’s acquisition of Gimlet and Parcast were as defensive as they were offensive developments.

In the episode – Russell Brand promoted his latest venture, a podcast with Luminary. The elevator pitch had somewhat of a dual purpose: (1) use one of the most influential platforms in audio to promote a business interests and (2) recruit Rogan into the fold of the Luminary-faithful. The second part did not work, the jury is still out on the first proposition. But the effects of that conversation were immediate. Within 72 hours, JRE was pulled from Luminary’s catalogue. From Hotpod News: 

The [JRE] team explicitly cites licensing issues as the reason behind the intent to withdraw. “There was not a license agreement or permission for Luminary to have The Joe Rogan Experience on their platform,” a representative from the team told me last night. “His reps were surprised to see the show there today and requested it be removed.”

The Joe Rogan Experience wasn’t the only big name in podcasting that removed content from the platform. Spotify denied Luminary access to their shows and the New York Times pulled The Daily. PodcastOne, Barstool Sports, Endeavor Audio, and many others followed suit. From No. 304: In-app audiences:

The pending acquisition of Gimlet Media is about more than building a direct-to-consumer podcasting powerhouse, it’s about monetizing DTC audio in new ways. Spotify doesn’t own the music that millions of us listen to, they license the rights from three music labels: Universal Music Group, Sony Music Entertainment Group and Warner Music Group. With Gimlet’s pending acquisition, Spotify is positioning themselves squarely as the Netflix of audio. And Gimlet’s portfolio of audio properties could be another tool that Spotify uses to convert casual subscribers to premium, paid users.

And here’s Luminary CoFounder and CEO Matt Sacks:

We want to become synonymous with podcasting in the same way Netflix has become synonymous with streaming. I know how ambitious that sounds. We think it can be done, and some of the top creators in the space agree.

Spotify and Netflix were exclusively aggregators before they began to pursue their modern subscription growth strategy. By acquiring popular properties (like Gimlet and Parcast Network) or by investing in the development of  the native properties that Netflix is now known for, both companies moved further away from aggregation and closer to becoming digital natives. For Netflix, this was timely. Media companies like Disney have begun to pull their properties to develop their own digitally native businesses. Another sign of aggregation theory’s diminished role for newer companies.

Perhaps, the age of aggregation is nearing its maturity. According 2017’s Defining Aggregators by Ben Thompson:

Aggregation Theory describes how platforms (i.e. aggregators) come to dominate the industries in which they compete in a systematic and predictable way. Aggregation Theory should serve as a guidebook for aspiring platform companies, a warning for industries predicated on controlling distribution, and a primer for regulators addressing the inevitable antitrust concerns that are the endgame of Aggregation Theory.

Two years later, we’re witnessing a war over proverbial land rights. As platforms have begun to lose leverage over specific verticals, they’ve heavily invested into the development of their own properties (private labels / native brands / native media projects). In some cases, like Spotify’s acquisitions – they chose to acquire the properties to move consumers along the content-to-subscription funnel. For Luminary Media and their Head of Partnerships / Business Development Meaghan Quindlen, the stakes are much higher than they would have been 3-5 years ago.

She has an unenviable job; she must convince alienated podcasts to work with them by communicating her vision, by employing a new licensing compensation structure, or a combination of both. Even Spotify and Apple Music had their own similar episodes. But with $100 million in funding and grandiose aspirations – Luminary will have to out-Spotify Spotify on its way to becoming the Netflix of podcasts – a title that the first audio platform to achieve 100 million paid subscribers wants all to itself.

Who is to say whether digital media properties returns to the types of  platforms that were once required for growth; there is now a dueling loyalty between independence and potential reach. This contradiction didn’t exist a few years prior.

Digitally native retailers are open to working with big box retailers (the original aggregators) as long as they can maintain a unique in-store appearance with access to some form of consumer data.  In this way, DTC retail is a decent enough analog for what’s happening in podcasting today. Product and media brands now hold the levers – they’re the draw. Consumers walk through the door, proverbial or otherwise, for their beloved brands. Aggregators must learn to operate in a world where the leverage exists with digitally natives. At the very least, aggregators need to learn to develop real symbiosis.

Luminary may need to raise more money.

Report by Web Smith | Join the Executive Membership