O centro da casa ainda é a sala com a televisão. Nessa sala, há uma corrida armamentista acontecendo diante de nossos olhos. As propriedades de streaming estão adotando um formato de ponta a ponta que reflete a própria natureza das marcas digitalmente nativas: seja o dono do produto, seja o dono do canal, e você será o dono do consumidor. Mas nem sempre foi assim e talvez nem sempre seja.

No último fim de semana, minha esposa queria assistir ao nosso programa favorito. Mas no mercado de meus pais, no noroeste da Flórida, aquela noite de domingo foi interrompida. A casa deles estava em uma espécie de intermediário, metade com cabo tradicional e metade com serviços de streaming. Mas sem o HBO Now, não pudemos assistir ao único programa que havíamos combinado. Essa situação não deixou de ser irônica.

Agora aposentado, Cleon Smith passou mais de 30 anos como executivo no setor de TV a cabo. Primeiro na Time Warner, depois na Comcast e, por fim, na Cox Communications. Foi dentro das paredes da Time Warner que estagiei em seu departamento de internet de banda larga em ascensão: codinome "Road Runner". Como gerente geral do serviço, seu mercado (o denso triângulo de Houston, Dallas e Austin) foi lançado logo após o teste em Elmira, Nova York. Aos 14 anos de idade, observei seu grupo ajustar, comercializar e lançar um produto que moldaria o futuro do Texas e, posteriormente, do país. Esse serviço de banda larga, o primeiro de seu tipo para o público em geral, iria desestruturar o negócio principal de sua empresa para sempre. Ou assim eu pensava.

Entendi por que o setor de streaming decolou, mas, no final, esses consumidores desejarão a simplicidade dos bons e velhos tempos da TV a cabo. Vendemos um bom produto.

Com o advento e a adoção generalizada da Internet de banda larga, serviços como o Youtube foram lançados em 2005. E então, como um furacão atingindo uma ilha desavisada de casas de madeira compensada, a Netflix mudou para o serviço de streaming em 2007. Isso de fato mudou tudo.

Empresas como Comcast, Time Warner e Cox Communications começaram a inovar introduzindo opções sob demanda e, eventualmente, a capacidade de fazer login nas contas da Netflix ou do Hulu em seus dispositivos OTT. Mas as coisas não terminaram aí. Cada uma das propriedades mencionadas anteriormente sofreu interrupções. Primeiro, pela abordagem da Netflix ao crescimento do mercado - uma inovação que proporcionou a milhões de assinantes de TV a cabo, Dish e DirecTV o incentivo para "cortar o fio".

Este é um exemplo de uma família de consumidores em 1995:

• televisão aberta: provedor de cabo ou satélite
• básico: provedor de cabo ou satélite
• serviços premium: provedor de cabo ou satélite

Este é um exemplo de uma família de consumidores em 2012: 

• televisão aberta: provedor de cabo ou satélite
• básico: provedor de cabo ou satélite
• serviços premium: Netflix, iTunes

Este é um exemplo de uma família de consumidores em 2020:

• TV aberta: antena, Hulu+, Sling, DirecTV Now, CBS All Access
• básico: Philo, Sling, YouTubeTV, Playstation VUE, Netflix, Roku, iTunes
• serviços premium: Netflix, Showtime (streaming), HBO Now, Prime Video, Vudu, Disney+

Entre 2007 e 2018, a Netflix trabalhou para construir um proverbial "shopping" de propriedades por meio da compra, licenciamento ou fabricação de propriedade intelectual. Ela se assemelhava a elementos da TV a cabo tradicional, mas enfatizava o programa, não o canal. Os originais da Netflix eram comprados de cineastas independentes e comercializados como propriedade da Netflix. Propriedades da televisão aberta, como "Friends" e "The Office", eram licenciadas por dezenas de milhões de dólares por ano. As estrelas de Hollywood e os principais diretores receberam orçamentos de US$ 300 milhões para filmes destinados a rivalizar com os lançamentos dos grandes estúdios. No entanto, a Netflix está sendo negociada atualmente em mínimos de seis meses após notícias de: perdas históricas de assinaturas, uma pequena revolta após um aumento de preço de US$ 2 e a perda de duas grandes propriedades. Andy Meek[1], analista do setor, fala sobre o assunto:

A Netflix perdeu 126.000 assinantes durante o trimestre, a primeira vez que isso aconteceu desde que o streamer começou a produzir conteúdo original. Que horror. E quando você junta esse fato, mais a falta de novos conteúdos de sucesso no trimestre e a iminente perda de programas como "Friends" e "The Office" com o próximo lançamento de streamers rivais da Apple, Disney e da empresa controladora da HBO, entre outros - é uma receita para o desastre e qualquer que seja a versão de combate corpo a corpo da Guerra do Streaming, com todos tirando um pedaço da Netflix, certo?

Com o aumento do valor da Netflix, uma relação inversa se manifestou: O sucesso da Netflix e a mercantilização dos estúdios. O setor de streaming aumentou sua influência ao oferecer mais opções ao consumidor e poder de negociação por carteira aos usuários finais. Nesse processo, o corte de cabos também começou a prejudicar os estúdios. Além de seus contratos de cabo estarem diminuindo de valor, seus pagamentos de streaming não estão compensando a perda de receita.

Juntamente com as mudanças no comportamento do consumidor, as disputas contratuais entre os estúdios e os canais de streaming e a proliferação contínua de serviços de dados mais rápidos, você tem a base para a fragmentação contínua do setor.

Dados da 2PM: A Macroeconomia do Streaming

O último gráfico é, talvez, o mais interessante. O Hulu, de propriedade da Disney, começou a diminuir a diferença entre sua oferta e a da Netflix. Com o aumento da popularidade das propriedades da Disney, os analistas preveem que o Hulu continuará diminuindo a liderança da Netflix.

A Netflix planejava ser a iteração da televisão a cabo para o consumidor moderno - um modelo que dependia de uma massa crítica de conteúdo e audiência. Essa massa crítica tinha que permanecer maior do que a soma de todos os possíveis concorrentes de streaming. Por um tempo, a empresa de mídia dirigida por Reed Hastings tinha o suficiente do que os Estados Unidos precisavam: grandes clássicos, filmes de sucesso, seriados sindicalizados, originais revolucionários. E então o ecossistema começou a se fragmentar. Propriedades como "Friends" foram para o serviço de streaming da WarnerMedia, enquanto "The Office" se preparava para deixar os menus de conteúdo da Netflix para o equivalente de streaming da NBC. Becca Blaznek sobre por que "The Office" deixou a Netflix[2]:

Assim como as categorias de consumidores que se tornaram verticais para competir em uma nova economia, o mesmo ocorreu com as marcas dos estúdios que competem pela mentalidade dos consumidores que cortam o cabo. No entanto, isso teve um efeito não intencional. Embora os consumidores modernos tenham preferido o streaming em vez da transmissão tradicional ou dos provedores de serviços, o consumidor tradicional ainda prefere sua televisão tradicional a outros dispositivos para streaming de mídia.

A evolução do DTC

Como a fragmentação da mídia continua, as negociações de contrato entre os estúdios e os serviços de streaming existentes só se intensificarão. Isso resultará em custos adicionais de assinatura para os consumidores. A promessa da era do corte de cabos era dupla: (1) economia doméstica aprimorada e (2) responsabilidade. Os consumidores queriam evitar as páginas de programação televisiva não utilizada que eram negligenciadas. Hoje, é comum que um cortador de cabos mantenha assinaturas de 5 a 10 serviços de mídia mensais para atingir a mesma tendência do consumidor: disponibilidade, independentemente da taxa de uso.

O consumidor de hoje está se submetendo a essa dança vertiginosa de "assinatura / login / recuperação de senha / e assinatura inativa", mas sem a conveniência que os consumidores encontravam nos provedores de TV a cabo tradicionais.

Sendo assim, o disruptor deve ser interrompido. E, dessa forma, uma inferência anterior pode ter sido equivocada e meu pai pode acabar tendo razão. Com os provedores de cabo e dados, como Comcast, Cox e AT&T, controlando o pipeline e os estúdios cada vez mais em desacordo com os serviços de streaming da nova era, o momento está se inclinando a favor da tradição. Embora os aparelhos OTT, como Roku e Apple TV, tenham facilitado infinitamente as assinaturas e a pesquisa de programação, as conexões 1:1 entre os consumidores e os agentes de streaming continuam a subverter a intenção original da inovação: facilidade, consistência e valor.

É provável que o consumidor de mídia tradicional tenha chegado ao seu limite. O corte de cabos foi um fenômeno impulsionado pela economia. Abrir mão da economia do streaming em troca do retorno à TV a cabo tradicional é uma questão de disponibilidade de programação e facilidade de acesso (tente fazer login na Netflix no aparelho de TV a cabo de um parente).

Os serviços de streaming serão agrupados. É provável que estejamos próximos do ponto em que as operadoras de OTT comercializarão a oportunidade de os consumidores comprarem pacotes pré-negociados e econômicos de serviços de streaming agrupados. Sem login, com um preço coletivo e menos medo de ficar de fora, o passado se tornou o presente. A oferta de streaming da Disney pode ser a única vencedora aqui; seu valor e alcance podem durar mais do que uma mudança na consolidação. Para todos os outros, o mercado fragmentado de streaming de vídeo sob demanda (SVOD) começou a canibalizar a oportunidade direta ao consumidor que era o apelo inicial.

Dessa forma, há uma semelhança entre a elasticidade de custo DTC do varejo e a elasticidade do SVOD. Para os varejistas on-line, o CAC aumentou à medida que as marcas digitalmente nativas inundaram o mercado (o inventário de publicidade de desempenho permaneceu constante). Para as empresas de mídia de streaming, como a Netflix, o CAC aumentou à medida que os estúdios inundaram o mercado de streaming e os custos para apresentar suas propriedades se tornaram proibitivos. Embora as limitações do inventário de anúncios do Facebook e do Google tenham resultado em elasticidade de preço, o paralelo do SVOD é um pouco diferente. O gasto do consumidor de streaming está se aproximando do ponto de elasticidade. E o jogo final pode ser a consolidação, resultado da saudade dos bons e velhos tempos da TV a cabo.

Leia a curadoria do nº 325 aqui.

Pesquisa e relatório de Web Smith | About 2PM

Leitura adicional: (1) Member Brief: The Netflix Report (2) Monday Letter: The Hundred Year Titan (3) Este tópico maravilhoso de Nate Poulin que contextualiza melhor esse relatório.