हैरीज़ ने हाल ही में 1.37 अरब डॉलर की निकासी में एक बड़ा परिणाम दिया है। पुरुषों की ग्रूमिंग कंपनी को DNVB के नेताओं के लिए एक तरह से चेतावनी के रूप में देखा जाना चाहिए। हाँ, हैरीज़ ने एक साधारण उत्पाद बेचा, लेकिन अपनी निकासी के दौरान इसने DTC की कार्य-पुस्तिका को भी बाधित किया। कंपनी ने अपनी कार्य-पुस्तिका लिखी और उसका पालन किया, तो ज़्यादा डिजिटल-मूल निवासी ऐसा क्यों नहीं करते? बताया गया है कि हैरीज़ की बिक्री का केवल 20% ही सीधे उपभोक्ता राजस्व के रूप में आया। हैरीज़ के उत्थान से जुड़ी हर बात DTC युग के कथित संचालन निर्देशों के विपरीत थी।
जी हाँ, टारगेट और जे. क्रू ने हैरी की कुल बिक्री का लगभग 80% हिस्सा हासिल किया। लेकिन यही एकमात्र बात नहीं है जो हैरी को अन्य डिजिटल-नेटिव्स से अलग बनाती है। सभी रिपोर्टों के अनुसार, हैरी एक सुव्यवस्थित व्यवसाय है: लॉजिस्टिक्स संचालन त्रुटिहीन है, कंपनी कथित तौर पर लाभदायक है, और उन्होंने डीटीसी युग की माँगों के अनुसार विनिर्माण को अनिवार्य रूप से पुनर्गठित किया है। सीधे शब्दों में कहें तो, एंडी कैट्ज़-मेफ़ील्ड और जेफ़ रेडर असाधारण नेतृत्वकर्ता रहे हैं।
हैरीज़ ने छह सालों में बहुत कुछ हासिल किया। रेज़र निर्माता कंपनी शुरुआती ओमनी-चैनल अग्रदूतों में से एक थी: टारगेट और जे. क्रू के साथ साझेदारियाँ उनकी आगामी मुख्यधारा की सफलता में महत्वपूर्ण रहीं। अनक्रेट जैसे डिजिटल प्रकाशकों के साथ सहयोग ने उपभोक्ताओं को याद दिलाया कि हैरीज़ एक उन्नत ब्रांड है, जो उनके प्रतिस्पर्धियों से कहीं बढ़कर है। हैरीज़ पॉप-अप एक्टिवेशन शुरू करने वाली पहली कंपनियों में से एक थी। इनमें से हर एक फ़ैसला उस समय की पारंपरिक धारणा के विपरीत था।
2014 में सीएनबीसी के साथ हुए साक्षात्कार से: वॉर्बी पार्कर ने जिलेट पर निशाना साधा
रेडर और कैट्ज़-मेफ़ील्ड का मानना है कि हैरी की वृद्धि की कुंजी इस वर्टिकल इंटीग्रेशन में निहित है, जिसे वे वी-कॉमर्स कहते हैं। सीधे शब्दों में कहें तो, कंपनी अब पूरी प्रक्रिया की मालिक है—आरएंडडी से लेकर निर्माण और सीधे उपभोक्ता को बिक्री तक। कैट्ज़-मेफ़ील्ड कहते हैं, "इससे एक ऐसा सद्गुणी चक्र बनता है जिससे ग्राहक वाकई खुश होते हैं और फिर वे हमारे सबसे अच्छे समर्थक बन जाते हैं।"
जब हैरीज़ ने अपने मैन्युफैक्चरिंग पार्टनर का अधिग्रहण किया, तो कंपनी डीटीसी युग के कुछ सच्चे वर्टिकल ब्रांड्स में से एक बन गई। यह भी विरोधाभासी था। लेकिन, इसने उन्हें अपने मूल उत्पाद को तेज़ी से दोहराने और स्किनकेयर, साबुन और शेविंग एडिटिव्स जैसे अपने सोर्स किए गए उत्पादों के लिए उत्पाद पुनरावृत्ति को सुव्यवस्थित करने की अनुमति दी। परिणाम एक टारगेट आइल था जो यह दर्शाने लगा कि हैरीज़ एक उत्पाद ब्रांड से कहीं अधिक था, वे एक श्रेणी के नेता थे। इस तरह, हैरीज़ ने पहले सच्चे डीटीसी श्रेणी के ब्रांडों में से एक बनकर जिलेट को एक विषम तरीके से चुनौती देना शुरू कर दिया। अन्य उत्पाद वर्टिकल में आकर्षक उत्पाद डिज़ाइन करके, हैरीज़ ने एक बढ़त हासिल की। इस लाभ ने उन्हें पूरे रेज़र बाज़ार के 2.4% से अधिक पर कब्ज़ा करने में मदद की। संक्षेप में, हैरीज़ केवल मार्केटिंग और डिज़ाइन में ही महान नहीं था - उन्होंने अपने उद्योग में क्रांति ला दी।
मैं मंदी की आशंका में हूँ। यह मुश्किल है, केवल विघटनकारी ही बचेंगे।
अनाम संस्थापक
ऑनलाइन रिटेल के सीधे उपभोक्ता युग को लेकर संदेह कोई नई बात नहीं है। ग्रेट ओक्स वेंचर्स के जनरल पार्टनर, हेनरी मैकनामारा ने हाल ही में ट्वीट किया:
हेनरी मैकनामारा ट्विटर पर
DNVBs का मूल्यांकन @ $1B+ और फंडिंग 👓वॉर्बी $1.75B- $290M जुटाए गए (6x) 👟ऑलबर्ड्स $1.4B- $77M जुटाए गए (18x) 🪒हैरी का $1.37B- $461M जुटाए गए (3x)* 💄ग्लॉसियर $1.2B- $187M जुटाए गए (6.5x) 🛏️कैस्पर $1.1B- $339M जुटाए गए (3.5x) 🪒डॉलर शेव $1B- $163M जुटाए गए (6x)* 🧔हिम्स $1B- $197M जुटाए गए (5x)
बाद में उन्होंने हैरीज़ (बेची गई इक्विटी में $375 मिलियन) के अपने आंकड़े को सही किया, लेकिन मुद्दा जस का तस है। क्या डिजिटल-नेटिव्स में निवेश करना फायदेमंद है? हाँ। लेकिन तभी जब ब्रांड पिछली विकास रणनीतियों और ब्रांड पोजिशनिंग को बदलने में सक्षम हो। डॉलर शेव क्लब और हैरीज़, डीटीसी युग के दो सबसे उल्लेखनीय निकासों का प्रतिनिधित्व करते हैं, दोनों ने ग्राहकों को आकर्षित करने और उन्हें उत्पादों की बढ़ती सूची बेचने के तरीके खोजे। दोनों का मूल्यांकन जुटाई गई पूंजी के 4-6 गुना के बीच था। इन कंपनियों ने विपणन, वितरण और विकास के लिए नए तरीके खोजे। बदले में, उन्होंने मौजूदा और अन्य प्रतिद्वंद्वियों की कीमत पर बाजार हिस्सेदारी हासिल करने के लिए अपने तरीके से नवाचार किए।
डीटीसी प्लेबुक एक जाल है
कहने की ज़रूरत नहीं कि मैं समग्र रूप से DNVBs को लेकर निराशावादी हूँ। कुल मिलाकर, यह उद्योग अक्सर सिस्टम और निश्चित योजनाओं वाले लेफ्ट-ब्रेन ऑपरेटरों पर निर्भर करता है। लेकिन, मैं उन चुनौती देने वाले ब्रांडों के प्रति आशावादी हूँ जिन्होंने यह समझ लिया है कि जीत अक्सर रणनीति को फिर से लिखने का नतीजा होती है। जो ब्रांड (कुशल) महत्वपूर्ण द्रव्यमान तक बढ़ना चाहते हैं या यहाँ तक कि बाहर निकलना चाहते हैं, उनके लिए DTC रणनीति एक जाल है। शून्य से एक तक का सफ़र बिज़नेस स्कूल के सिद्धांतों पर आधारित नहीं है। ब्रांड केवल कल के LTV:CAC अनुपात का विश्लेषण करके कल की व्यवहार्यता का अनुमान नहीं लगा पाएंगे। लेकिन DNVB का विकास भी कोई कला नहीं है। डिजिटल-मूल निवासियों को सुंदर डिज़ाइन और कुशल कॉपीराइटिंग से कहीं आगे जाना होगा। कहावत वाली DTC रणनीति को हर बार फिर से लिखना होगा। अगर DTC रणनीति लिखी जाए , तो उसे इस तरह समेटा जा सकता है:
कोई नियम-पुस्तिका नहीं है। DNVB का विकास एक लचीला और चुस्त-दुरुस्त संचालन होना चाहिए। ब्रांडों को ऐसे अवसर ढूँढ़ने होंगे जहाँ पहले से कोई अवसर नहीं थे। उन्हें वह करने की कोशिश करनी होगी जो अभी तक नहीं हुआ है।
तो हाँ, मैं आज के कई DNVBs को लेकर निराशावादी हूँ। ब्रांड बस अपने से पहले के ब्रांडों के रास्ते पर चल रहे हैं और मेरा मानना है कि यह मदद करने से ज़्यादा बाधाएँ डालता है। उनके शुरुआती दौर के मील के पत्थर तक पहुँचने के रास्ते अक्सर उन निवेशकों द्वारा लिखे गए अप्रमाणित किस्से होते हैं जिन्होंने शायद कभी कोई भौतिक उत्पाद नहीं बेचा होता।
इसी विषय पर रयान कैल्डबेक द्वारा हाल ही में लिखे गए एक लेख में, सर्कल अप के संस्थापक और सीईओ ने निम्नलिखित बिंदुओं के साथ अपनी इसी तरह की शंकाएं व्यक्त कीं:
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- मुझे पूरा यकीन नहीं है कि डीटीसी कई पुराने दिग्गजों को खत्म कर देगा। अगर हम पेप्सी, यूनिलीवर आदि के शेयर नुकसान पर गौर करें, तो इसका एक बड़ा कारण डीटीसी नहीं, बल्कि वे उत्पाद/ब्रांड हैं जो आज के बिखरते उपभोक्ताओं की विशिष्ट ज़रूरतों को पूरा करते हैं।
- मुझे इस बात पर गहरा संदेह है कि डीटीसी स्टार्टअप्स ऑनलाइन मार्केटिंग में सफल रहे हैं। लगभग सभी स्टार्टअप्स सीपीजी (ज़्यादातर डॉलर मार्केटिंग पर) में अभूतपूर्व स्तर पर पैसा खर्च कर रहे हैं। क्या इसका मतलब यह है कि वे मार्केटिंग में अच्छे हैं, या सिर्फ़ यह कि उन्होंने वेंचर कैपिटलिस्ट को पैसा देने के लिए राज़ी कर लिया है?
- एक सवाल यह हो सकता है: क्या वे नवाचार को बनाए रख पाएँगे? मैंने ज़्यादातर स्टार्टअप्स को मुट्ठी भर उत्पादों से ज़्यादा कुछ नया करते नहीं देखा है। ज़्यादातर डीटीसी कंपनियाँ डीटीसी का इस्तेमाल उस काम के लिए नहीं कर रही हैं जिसमें मुझे लगता है कि यह बेहतरीन है - यानी उत्पाद विकास पर बार-बार काम करना।
आपको मंदी का रुख अपनाना चाहिए
हाल ही में एक सदस्य संक्षिप्त विवरण में, मैंने उस विषम युद्ध पर लिखा था जिसका सारांश कैल्डबेक ने बहुत ही वाक्पटुता से दिया है, "एक गतिशील ब्रांड उत्पाद की सफलता से कहीं अधिक सक्षम बनाता है, यह श्रेणी की सफलता को भी सक्षम बनाता है। जैसे-जैसे एक चीज़ के लिए जाने जाने वाले ब्रांड अन्य प्रतिस्पर्धियों की श्रेणियों में प्रवेश करते हैं, सबसे अधिक ब्रांड इक्विटी और मार्केटिंग परिष्कार वाली कंपनियाँ उत्पाद कंपनी से श्रेणी ब्रांड तक की छलांग लगाने के लिए सबसे बेहतर स्थिति में दिखाई देती हैं।"[ 1 ] लेकिन ब्रांड इक्विटी केवल एक घटक है; हैरी की परिचालन श्रेष्ठता और सर्व-चैनल परिष्कार एक स्वतंत्र कंपनी के रूप में अपने छह वर्षों के दौरान प्रदर्शित हुआ है। यह युवा कंपनियों के लिए एक संदेश होना चाहिए कि बाहर निकलने के लिए एक खूबसूरती से तैयार किए गए मुखौटे से कहीं अधिक की आवश्यकता होगी जो परिचालन अराजकता को छुपाता है (जैसा कि अक्सर होता है)।
जब तक डीटीसी ब्रांड अपने पहले के तौर-तरीकों को अपनाने की कोशिश करते रहेंगे, आपको भी इस उद्योग पर संदेह होना चाहिए। कई निवेशक अपनी पोर्टफोलियो कंपनियों को सौंपने के लिए डीटीसी प्लेबुक की तलाश में रहते हैं। मानो कह रहे हों, "ये रहा तरीका। अब योजना पर अमल करो!" लेकिन संभावना है कि ऐसा कभी नहीं होगा। जैसे-जैसे डिजिटल-मूल निवासी पारंपरिक खुदरा क्षेत्र में प्रतिस्पर्धा शुरू कर रहे हैं, पारंपरिक ब्रांड एक अनुस्मारक के रूप में काम कर सकते हैं। उनके पास महत्वपूर्ण द्रव्यमान तक पहुँचने के अनोखे रास्ते थे, बहुत कम लोगों को वह पूर्वानुमानशीलता मिली जिसकी डीटीसी युग को तलाश है।
कुछ आँकड़ों के आधार पर सट्टा आधारित सर्वोत्तम प्रथाओं का निर्धारण करने के बजाय, DNVB को DTC युग की कुछ सफलताओं की समीक्षा करनी चाहिए। कुछ ही यूनिकॉर्न बने हैं और उनसे भी कम निकासी हुई है। जो निकासी करते हैं वे अक्सर शांत, EBITDA-संचालित ब्रांड होते हैं जो "बढ़ते मुनाफे" का प्रतिनिधित्व करते हैं। इसके बेहतरीन उदाहरण श्मिट्स नेचुरल्स या नेटिव डिओडोरेंट हैं। इन खुदरा विक्रेताओं ने चुनौतियों का सामना करके, चुस्ती-फुर्ती बनाए रखते हुए, कार्यकारी स्वायत्तता को बढ़ावा देते हुए, और समय से कुछ कदम आगे की सोच रखते हुए बाज़ार में शीर्ष स्थान प्राप्त किया है। शुरुआती चरण के संस्थापकों के लिए यही एकमात्र मार्गदर्शन होना चाहिए।
नं. 317 का क्यूरेशन यहां पढ़ें।
वेब स्मिथ द्वारा | लगभग 2 बजे
संपादक का नोट : एजवेल ने खबर तोड़ने के लगभग आठ महीने बाद फरवरी 2020 में हैरी के अधिग्रहण से पीछे हट गए ।
