備忘錄： 購物的 「酷孩子」 悖論

致所有電子商務商戶的公開信。在最近與下午2點 執行委員 宋健的一次聊天中，DTC創始人帶著淒美的思考回答道：

有人需要說 Dtc 不是商店。

德勤商業業務董事總經理保羅？多？福諾（Pauldo Forno）也加入到支援宋楚瑜想法的數據中，並補充道：

如果按平臺總收入繪製：HCL 商務、甲骨文、SAP、SalesForce 將位居榜首。

Shopify 使這個行業更有趣、更易訪問、更具有新聞價值。但它並不是這個蓬勃發展的生態系統中唯一的參與者：品紅色（現在的Adobe）、需求軟體（現在的銷售隊伍）、SAP、大商業、廣場空間、BigCartel、Woo商業、Webflow、Square和Wix在企業或商戶級市場的發展中發揮了關鍵作用。購物既不是最大的平臺，在商戶數量或商品總值（GMV）方面。它正視兩個極端的中心。然而，不知何故，它成為了DTC時代事實上的運營商。

要了解電子商務的方向，你必須瞭解電子商務的過去和現在。在我早期電子商務生涯中最關鍵的一年，我從雇傭了100人左右的電子商務品牌的角度研究了品紅色。早期版本的品紅色是一個複雜的平臺來理解。其管理層需要雇傭十幾名工程師，在用戶體驗和前端設計方面擁有同等數量的人才。當我很快有機會和凱文·拉維爾一起打造電子商務品牌時，我們不是去品紅色，而是去購物。我們沒有錢雇傭技術人才，也沒有耐心在製造和早期客戶收購方面面臨的挑戰之上管理技術人才。但重要的是要認識到，這個決定是九年前做出的——在技術方面是一輩子的。

同一家公司的100強現在超過1000強。在不到十年的時間里，一家小型行業競爭對手通過直接對消費者渠道成為全球製造業領導者。他們在Adobe的品紅色上也這樣做了如果任何 SaaS 平臺有權聲稱 DTC 時代的曙光 （2008 年）， 品紅色可以很容易地提出這個論點。相反，它迷失在談話中。

站在Shopify Plus最近一次2019年紐約市會議的走廊里，我和Shopify首席執行官托比·盧特克坐在一起，他是業內最受尊敬的高管之一。我記得我驚歎於這次活動的製作。朋友、網路、空間品牌都傳達了 Shopify 在電子商務生態系統中的地位。我讚揚那些在舞臺上與製作精製的短片分享他們故事的企業家們。同樣值得注意的是，C-suite高管的可訪問性，坦率地說，他們不應該再 那麼 容易接近了。這種可用性是 Shopify 秘密醬汁的一部分。你不會找到另一個他這樣的零售 Ceo， 他願意在 Twitter 和 Instagram 等平臺上回應客戶。

關於那次會面，我記憶最重的是 Lutke 產品重點的強度。建議一個不在 Shopify 產品流管之外的想法， 他會解釋為什麼 Shopify 不適合它。他很少放棄他對電子商務行業或他們願意建立的功能的願景。

正是這種激勵的願景，凝聚了盧特克的基地，成千上萬的平台傳道者。Shopify 通過其合作生態系統放大其資訊的能力在進一步敘述感知到的必然性方面創造了奇跡。在 《購物聯合與網路效應 》一文中，我寫道：

如果你坐在一個房間與大商業或Adobe的c套房，並解釋說，產品差異化可以不僅僅是一個軟體反覆運算，你不會坐在那裡太久。這是 Shopify 安裝優勢的一部分。目前還不清楚 Shopify 合作夥伴生態系統的初衷是否是網路效應的催化劑。但事實確實如此。

創始人托比·盧特克、哈雷·芬克爾斯坦和團隊偶然發現了一種新的商業競爭優勢形式。在這裡，在影響力和功效的交匯點上，零售品牌的社會學優勢與軟體作為一種服務的生態系統相交。

Shopify 獲得關注的主要論點是有效的。其實現、回報和無/低代碼架構的整體方法將成為北美市場的固定裝置，因為電子商務的零售百分比繼續超過 20%、25% 或 30%。考慮 Squarespace 或 WooCommerce 的銷量和品紅色 GMV：儘管其他公司的優勢，Shopify 仍能夠捕捉心靈共用，這同樣是那些不重視業務行銷和品牌方面的競爭對手的錯。

通過武器化網路效應，Shopify已經成為眾所周知的SaaS酷孩子。 其品牌聲音是黨的生命，也是許多公眾討論的中心。此定位具有市場價值。與亞馬遜一樣，Shopify 的財富也與電子商務在北美的持續增長有關。公眾投資者獎勵Shopify僅僅是因為與直接面向消費者的運動有關。這是當之無愧的。

需要注意的是，這不是贏家通票，Shopify 下一步做什麼很重要。有電子商務創始人建立在自定義網站，取得了盈利的增長。有些領導者選擇 Salesforce 或大商業來滿足他們的技術或哲學需求。在這個過程中，他們建立了每月EBITDA1000萬美元的公司。當然，在 Shopify 上也有這些壯舉的例子，但這就是重點。電子商務的民主化不僅僅指平台的簡單性。

Shopify 的生態系統將通過擴展 DTC 行業的定義和特性，以伸出援手，包括能夠在其他平臺上支持他們的品牌、創始人、代理機構和技術，從而受益匪淺。一些最好、最亮的故事、人物和品牌正在聚光燈下建設。

很酷的孩子經常贏得大部分的注意力。但一些最顯著的進展發生在很酷的孩子不是的地方。這就是悖論。

通過強調那些避開行業聚光燈的創始人或管理增長與通常宣傳不同的品牌的故事和趣聞，我們正在縮小知識差距。也許有一個品牌創始人選擇使用WooCommerce來擴展規模，現在他擁有的見解可以幫助基於Shopify的品牌創始人實現同樣的目標。或者，一個Shopify Plus的創始人成功獲得了五年的同比增長，他可以向一個建立在品紅色2.3.4基礎上的品牌擁有者解釋一個關鍵戰略。

隨著電子商務在美國零售額中增長超過 25% 或 30%，我們將看到更多品牌和零售商實現以前難以想像的增長速度的例子。在某些情況下，這些品牌不會建立一個人喜歡的技術架構。但是，這些創始人觀點的可信度或包容性不應取決於他們的平臺偏好。

購物公司的工作是雙重的。他們的銷售團隊致力於將潛在用戶轉變為新商家。他們的合作生態系統在重塑現有商家以購物或購物加方面發揮著至關重要的作用。這是有限度的，但Shopify的管教生態系統，吸引新使用者，並調高現有的使用者是市場的優勢，它有一個無與倫比的機會。它從這裡到達的地方將決定其下一階段的增長。

但是他們注意到了對於您從 Shopify 合作夥伴那裡聽到的每一個巨大成功敘述，在競爭平臺上都有五個故事。DTC 行業 不是 Shopify，它比其技術或生態系統還要大。這意味著有更大的機會向那些選擇不同方法取得積極成果的建設者學習、認可、鼓勵或宣傳偉大的工作。

由網路史密斯|編輯：希拉蕊·米爾內斯·|藝術：安德魯·海恩斯·| 下午2點左右