第347號：韋費爾分析

隨著經營成本的飛漲、債務的不斷增加以及即將裁員，Wayfair陷入了僵局。行業領導者的戰略開創了以卓越的 SEO、銳利的利潤和直銷攻擊為先導，直銷攻擊一直有效，直到銷量增長和演算法與時俱進。分析師們開始質疑韋費爾的長期生存能力。隨著其他在線零售行業的發展，這種情況也與時俱進：微調結帳、以品牌為中心的行銷、客戶體驗以及難以交付產品的物流掌握。

在六個月的時間里，我們接受了三種不同產品的發貨。在每種情況下，期望值都很高，而且大部分情況下都達到了期望值。不過，我們對韋費爾的期望值很低。每次，貨運卡車拉到前面，按喇叭等待證據，我們回家接受。送貨員們匆匆忙忙地出去送貨。在每種情況下，效率都是遊戲的名稱。這三個訂單如下：

流氓（roguefitness.com）：體重接近500磅。模組化產品，交貨在五個工作日內到達。它分五個箱子到達，放在我們的車庫里。集會是我的責任，我如此急切地這樣做。

佩洛頓（onepeloton.com）：體重接近200磅。它在七個工作日內訂購併交付。送貨員花時間將產品組裝在它應有的位置。

韋費爾（wayfair.com）：總重量接近300磅。這兩件作品分別到達，為期三天。這是近40天前訂購的。交貨視窗周圍沒有明確的期望， 但對 Wayfair 來說， 這似乎司空見慣。沒有集會。然而，這兩名送貨員擔心責任問題，因此他們把兩個箱子帶進了家裡，然後拆箱。

這家在線零售商成立於2002年，表現優異，於2014年首次公開募股（IPO）成功，籌資超過3億美元。該公司的壽命值得稱讚，這是在線零售商 網路1.0 時代罕見的。不僅市場處於原始階段，投資者也難以置信地持懷疑態度。網路崩潰后，傢具製造商也疲憊不醒。

為了解釋這一點，聯合創始人尼拉傑·沙阿和史蒂夫·科寧推出了 CSN商店，這是他們的首字母縮寫組合，作為他們互聯網第一意圖的掩蓋代理。兩位創始人完全避免了 網路 分類。成功了。也許，如果該公司在2002年以 Wayfair.com 的身份成立，沙阿和科寧獲得的早期和關鍵支援可能會減少。沙阿和科寧講述了一個私人初創公司上市的非凡故事。綜上所述，到 2006 年，CSN 商店的年收入將達到 1 億美元，到 2011 年將達到 3.8 億美元。與當今的許多電子商務初創公司相比，這些數位是非同尋常的。即便如此，CSN 商店還是在「購物」等工具的開創性或樂天或 Shipbob 等第三方物流平台的出現之前推出。隨著電子商務民主化的來臨，越來越多的公司爭奪營銷優勢，而那些將被證明是比當時業內任何公司都更有限的優勢。Wayfair 的提升反映了一些技術營銷優勢，這些優勢一直有效，直到它們沒有起作用。

韋費爾及其日益減少的優勢

Wayfair 的大部分貨物都是從外國工廠或進口商倉庫購買的。一旦市場從中間商那裡收購它，它就會運送到買方的家中。Wayfair 業務的核心是避免持有商品，這種方法可以降低前送成本，但會限制上行增長。為了改善交付：Wayfair 推出了 城堡門，這是一家自己的第三方物流公司。3PLs 的目標是縮短進口貨物抵達美國倉庫和產品交付給美國大陸消費者之間的時間。

通過 CastleGate，我們有效地充當了供應商的第三方物流供應商，不擁有庫存擁有權，並收取供應商的庫存管理和履行服務費用。

在最近的一次與分析師的電話交談中，聯合創始人史蒂文·科寧解釋了公司對供應鏈軟體的投資，以改進產品和從進口商到CasterGate的3PL倉庫的路線。Wayfair 正在努力使其業務垂直化，目前的重組能否通過這一戰略還有待觀察。

當沙阿和科寧在2014年公開Wayfair時，他們不可能預料到未來會是一場艱苦的戰鬥。到2016年，隨著在線零售民主化，幫助他們發展成為數十億美元品牌的行銷套利將開始減少。此外，傳統傢俱零售商將開始為自己的一些原因而掙扎。簡言之，2014年可能是韋費爾最好的一年。埃默里大學行銷助理教授丹尼爾·麥卡錫寫道（2017年）：

如果Wayfair能夠將其CAC降低到超庫存水準，我們估計Wayfair的預期估值將增加一倍以上，其他一切都是相等的。當然，其他一切都不相等——積壓正在推行更保守的客戶收購策略，收購數量較少的高終身價值客戶。•1|

相反，情況正好相反。2014 年至 2019 年間，Wayfair 的行銷支出猛增，同時虧損不斷增加。在首次公開募股（IPO）中，Wayfair為13.1億美元的收入花費了1.793億美元。到 2018 年，Wayfair 的 TTM 收入為 68.2 億美元，其效益要低得多，為 6.64 億美元。

然而，隨著公司的發展，虧損也越來越大。這是其行銷成本上升和獲利率下降的徵兆。Wayfair 的投遞模式曾經使它成為一個高效的增長機器，但前提是行銷成本保持穩定。在最近一期的《 零售潛水》中，卡羅琳·詹森報導了最近近550名前台員工的裁員，其中350名員工在波士頓零售商總部工作。除了上述負面趨勢外，Wayfair目前的重組還與不斷增加的債務相吻合，這一數位將超過14億美元。

然而，自2014年首次公開亮相以來，這家電子商務公司一直未能盈利。在過去的一個季度里，Wayfair的凈虧損擴大了80%，達到2.72億美元，而長期債務則從去年的3.47億美元膨脹到14億美元。•2|

這些數位之所以引人注目，是韋費爾的市場地位。Wayfair 是傢俱領域的領先在線零售商，與 2018 年亞馬遜擁有 31.1% 的傢俱在線零售市場時有所轉變。如今，Wayfair 擁有 33.4% 的市場份額，銷售額同比增長 34.1%，而亞馬遜的類別增長為 8%。只有Wayfair和 Macys.com 在2018年至2019年間擴大了市場份額。

GlobalData零售公司董事總經理尼爾·桑德斯（NeilSaunders）此前曾表示，近年來，該公司在廣告和改善庫存選擇方面投入大量資金，這些投資未能改善該公司"已經微薄的獲利率"。•3|

儘管它壽命很長，但隨著行業成熟，市場零售商沒有什麼吸引力或直觀性。然而，有許多品牌零售商以符合當今最佳實踐的方式吸引消費者。其中包括： 瑟琳娜和莉莉， 喬伊鳥， 文章和伯羅。然而，排名前十的供應商在功能上仍是更多的市場。它們如下：威費爾、梅西百貨、沃爾瑪、西埃爾姆、CostCo、家得寶、亞馬遜、陶器谷倉、塔吉特、宜家和積壓。這引出了一個問題。如果 Wayfair 以前無法盈利擴展其 DTC 管道， 它今天能找到盈利之路嗎？

物流公司絕不應是品牌。一個品牌不應該是物流公司。

內特·普林，DTC執行和顧問

許多物流公司 已經 接受了品牌管理戰略，反之亦然。這一點，除了目前的行業標準：及時交貨，高效採購，甚至以數位本地方式進行銷售和增長。一些依賴貨運的品牌已經掌握了供應鏈到這種程度。更早一點，這包括像佩洛頓和流氓這樣的品牌。我最近提出了一個問題：為什麼傢俱行業比所有其他產品類別都糟糕得多？以下是一些最熱門的回答。

喬希·約翰斯頓，電子商務戰略高級總監

喬希 · 約翰斯頓在推特上

@web物流。如果該企業在商店級別具有傭金模式，則定價可能很困難。更好的交易在商店。許多地區性企業（即使作為大型民族品牌的特許經營權）推遲了對eComm與傳統零售的投資。

胡馬因·拉希德，電子商務機構創始人

在推特上哼哼

@web我只能從有限的經驗與全球傢俱曼夫試圖去 Dtc 工作。1 - 最後一英里的交付是不可能的 2 - 供應鏈是一個爛攤子 3 - C - Suite 團隊 w / 有限的 ecomm 專業知識 4 - 產品類別 w / 有限的差異為最終消費者

史蒂文·鄧尼斯，零售退伍軍人和戰略顧問 

史蒂夫 · 鄧尼斯在推特上

@web 驅動因素是供應鏈相關成本，這些成本因高回報率和低價值、更多商品（如網上購買的商品）趨勢而加劇。當然也有整個CAC問題（營銷和價格促銷）。

弗雷德里科·內格羅，傢俱市場創始人

費德里科 · 內格羅在推特上

@web 對此的回答是微妙的。對於合同傢俱，我想說，品牌已經外包他們的客戶關係轉銷商幾十年，現在被卡住。對於大型 d2c 品牌， 如西棗或宜家， 這是因為它是次要的零售

傑西·法默，教師和計算機程序師

傑西 · 法默在推特上

從 COG 到航運，@web成本都更高。銷售和購買的利害關係⬆️⬆️⬆️，因此願意評估"適合"與物理交互的人越來越少。更難建立品牌;購買很少，而且數量較少，增長管道也較少。沒有"酷鞋"效果。

薩利赫·塔耶德，電子商務分析師 

薩利赫在推特上

@web從承運商的角度來看，較大的物品很難通過集線器處理，每輛拖車的收入較低，而且不能裝上傳送帶，需要大量的人力來搬運物品，因此需要支付很多費用來收回成本。但隨著運營商增加運力，這種變化正在慢慢改變。

科爾·哈蒙森，DTC創始人

科爾 · 哈蒙森在推特上

@web我在兩棟房子上做過室內裝修。我是說 - 電子表格和專案管理。我深入。但我很少會在網上買傢俱，除非我能在商店裡參觀。坐下感受織物。檢查品質。快速傢俱嚇到我了。

彼得·帕姆，老牌DTC投資者

彼得 · 帕姆在推特上

@web頻率、運費和退貨成本 - 難以區分。此外， 人們想要觸摸的產品 - 感覺， 雖然與 Ar 的外觀差距 - 適合在一個房間可以繞過。

Wayfair最近的鬥爭是市場戰略的又一個危險例子，這種戰略依賴於第三方產品的定價和可用性。雖然貨運帶來的不便可能會帶來面向消費者的挫折感，但從內部來看，Wayfair 的壽命將歸結為規模經濟和利潤維護。

分析發現：儘管Wayfair在降低成本方面取得了進展，但缺乏垂直度將繼續擴大虧損。雖然 Shah 和 Conine 擴展了非凡的電子商務業務，但它與如今蓬勃發展的 DTC 市場截然不同 - 包括亞馬遜、沃爾瑪、Target、家得寶在內的生態系統。韋費爾的早期移動優勢有可能已經減弱。

該行業對Wayfair的品牌不可知論者——一種曾經依賴不再可用的行銷方法的方法——越來越懷疑。如今的第二波電子商務零售商都是以數位為本的，專注於品牌資產、客戶體驗和可用性。傢俱行業 並不 比每個產品類別差。然而，韋費爾的模型是。Shah 和 Conine 必須採用其同時代人的做法，現代競爭對手與高級健身品牌的共同點比傢俱轉銷商多。或者，他們將不得不為了自己的利益而收購這些品牌。

網路史密斯的研究和報告| 下午2點左右