商業平台報告。 "光環效應"一詞最早是由一位心理學家在1920年創造的。愛德華·桑代克用這個名字來描述軍官用來評估士兵表現的方法。這些評估往往顯示績效類別之間幾乎沒有差異。要麼士兵是好是壞：很少有績效評估注意到一個方面的「良好」表現和另一個方面的「壞」績效。據說光環效應受一個人第一印象的影響最大。如果我們認為他們是壞的，他們不能做任何好事。如果我們認為他們是好的，他們不能做壞事。今天，這句話最常適用於品牌及其權益。
光環效應是一種即時判斷差異。這是一種趨勢，即在一個類別中產生的印象會影響另一個類別中產生的印象的意見。
購物似乎無處不在。去年12月 ，Digiday的 希拉蕊·米爾內斯 報告說 ，Shopify擁有20，000名合作夥伴開發人員，2017年代理業務收入達8億美元。據估計，Shopify 的合作夥伴（ 其中有幾個在此提及）在 2019 年的收入將達到 20 億美元以北。
構建類似 Shopify 的電子商務平臺並不難做到。很難做到的是複製夥伴關係生態系統及其所推動的價值。是他們的護城河這不是軟體 - 他們的競爭優勢是夥伴關係。
傑伊·邁爾斯，大膽商業增長副總裁
Shopify 生態系統的光環效應不會輕易消除。隨著許多合作夥伴成為突出的 B2B 品牌本身，Shopify 的獨立電子商務機構團隊服務於多種職能：招聘、傳福音，或許還有一點間諜活動 —— 經常傳遞競爭平臺提供的進步和舉措。由於直接指向消費者 （DTC） 品牌的時代，這種品牌光環效應被放大了。
這群互聯網第一公司的品牌吸引力和員工結構是理解為什麼這麼多挑戰者品牌本能地選擇 Shopify 的關鍵。雖然不是 Shopify 合作夥伴，但 Gin Lane 的「工作」頁面記錄了他們引導到平臺的許多數位本土品牌。這些名字包括： 哈利的， 他， 她的， 周日商品， 艾爾， 體育場商品， 火箭真棒， 幹部， Recess， 阿爾瑪， 微笑直接， 迪亞 & Co， 沃比派克， 埃弗蘭， 奎普， 希諾拉， 博諾博斯， 和搖棚。同樣， 紅安特勒的 「工作」頁面擁有與伯羅，卡斯珀，全鳥，無品牌，彎曲的媒體，斯諾和盒裝的夥伴關係。這些品牌，嚴重偏向購物和購物加，作為媒體寵兒和公關燃料。
托比 · 呂特克在推特上
我通常不強調這裡的財務里程碑，但這個值得一提：當Shopify突破10億美元的收入大關時，它以有史以來最高的SAAS公司增長率做到了這一點。🎉
這樣，Shopify 的光環效應就超出了他們與之合作的機構。挑戰者品牌本身就成為志同道合的公司招募的工具，這些公司希望將品牌從零打造為零。因此，像 大鐘斯這樣的新公司遵循相同的品牌方法和員工架構準則
關於 DTC 品牌架構
數位本土品牌 （DNVB） 在籌集超過 300 萬美元後上市是很常見的。這種收入戰前的胸膛為企業提供了早期品牌和公關能力，幾乎保證了第一年7個數位的收入。
與 紅鹿特勒 或 金巷 合作，品牌成本最高可達 400，000 美元。這些挑戰者品牌往往要承擔額外的開發成本。除了品牌標準、消息傳遞和品牌本質的成本外，正確的公關聯繫每年還可能花費一家年輕的公司 18 萬到 24 萬美元。
DTC工業綜合體第 297 號：
整個電子商務品牌行業促進了直接對消費者 （DtC） 品牌的創意、推出和早期增長。2018 年，當您注意到一個新的數位垂直本土品牌時，其中許多品牌周圍都有平臺光環。首先， 你會注意到早期的 Pr 聳人聽聞， 他們只能獲得， 如果他們從正確的學校畢業或離開正確的公司。然後，創始人必須住在正確的城市，擁有合適的投資者，並支付每月25，000美元的公關固定。
挑戰者品牌首席執行官受過很好的教育，在現階段，CEO們往往在商學院后創辦品牌。創始團隊往往從產品開發人員、財務主導和客戶獲取線索的某種組合開始。軟體工程是許多年輕產品公司的事後想法：這種能力通常外包給合作機構。總的來說，挑戰者品牌的優先任務是雙管齊下：（1） 製造一款偉大的產品（2） 找到銷售該產品的有效方法。這通常會降低與技術創始人合作或提前雇傭技術員工的緊迫性。而 F = 創始人， B = 早期品牌， 和 P = 早期產品開發：
F （行銷） = F （財務） = B （外包） = P （外包） = DTC 建立架構
Shopify 的生態系統吸引著這種特殊的架構。這家總部位於渥太華的公司能否持續增長，取決於其管理層能否提高成為企業客戶的挑戰者品牌的百分比。從企業客戶到前 1000 名在線零售商。Shopify 以銷量為導向的商業風格是其致力於小型零售商的標誌。但這並不是加速企業增長的唯一方法。有幾個商業平臺，其企業客戶層面的商品總量 （GMV） 顯著。
平台景觀
從 BigCommerce 到甲骨文和銷售團隊，DTC 零售時代超越了在設計、科技媒體和公共關係領域最受關注的品牌。以下是按 GMV 毛值分排在前九位的數據。雖然Shopify在小企業界引起了最多的媒體轟動：Adobe、Salesforce 和甲骨文正在悄悄地領導著企業+ 業務。BigCommerce 經常被視為 Shopify 的弟弟，但他們的企業客戶現在產生的 GMV 毛額是 Shopify 企業客戶的 2.5 倍。以下資料來自最近 的數位商務 360報告（2019 年）：
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平臺生態系統是巨大的。 在前1000家零售商中，大多數品牌都是在內部和定製平臺上建立的。近450家零售商將其技術能力外包給這9家公司。展望未來，我們可能會看到像Adobe構建工具這樣的平臺，以及針對 Shopify 關鍵受眾的改進光環效果，反之亦然。Shopify 將構建工具，以滿足頂級企業和客戶的更多需求，並繼續支援採用實體零售管道的 DTC 品牌的需求。
專門從事中小企業的特定市場區隔 ，使企業對企業加 頻譜，可能會對這一競爭日益激烈的領域的平臺產生可怕的後果。正如 Shopify 所表明的，建立早期忠誠度是有價值的。Shopify 指望著他們行業領先的 DTC 和 SMB 零售商通過漏鬥進入企業服務。此外，隨著品牌從品紅色或定製構建過渡到 Shopify，Shopify的覆蓋面也在擴大。Adobe 收購品紅色可能影響的趨勢。這種持續增長將開始使企業/企業+GMV規模對他們有利。
商業平台宣傳新功能，認為單單平臺的技術優勢就會吸引新業務。為此，許多平臺已經淡化了品牌營銷優勢和有影響力的合作夥伴關係開發，有利於技術產品開發和傳統廣告。競爭對手平臺能力的提高是否會持續到 Shopify 的硬連線品牌忠誠度還有待觀察。客觀地說，純粹的數量和積極的品牌關聯對Shopify有利。他們的光環效應也是如此。
在這裡選擇第 306 號策劃。
網路史密斯|的報告 下午2點左右
智慧分析 - 這是有用的。我確實想知道 Shopify 能否"成長為"他們最具活力的品牌的需求，因為該平臺存在一些真正的局限性（例如自定義）。只要這些關鍵客戶更關注產品和行銷，而不是電子商務功能，也許這並不重要。或者，也許Shopify將得到正確的路線圖，並與他們一起成長：然而，如果過去是序幕，他們應該看看這個市場中一些歷史上強大的參與者，以尋找警示故事。