DNVBのCEOへ。
今年の始まりは、あなたへの手紙でした。それは2PMの新しいプラットフォームで書かれた最初の手紙であり、今年最も意味のあるもののひとつでした。1月に発表されたオリジナルの「オープンレター」は、アナリストやライターとして伝えられたものではなく、同業者として発表されたものでした。それは、共感と励ましの表現でした。しかし、最も重要なことは、絶え間ない変化の中で着実に築き上げてきた自分の仕事を認めてくれたことです。それは、あなたの持久力と回復力を示すものでした。世の中に数多く存在するDNVBの中で、成功したDNVBは、無から有を生み出すことに成功した。率直に言って、それを経験した人でなければ、それがどのようなものかを観察者は本当に理解することができません。今回の記事は、今年の締めくくりとして、いくつかの見解と、インパクトのある前向きな考え方を紹介します。1月の手紙の中で最も共有されている段落。
あなたが会社を設立したのは、小売の独立性が求められる時代でした。初日からNordstromやTarget、Whole FoodsやWal-Martからの卸売りに頼ることはできませんでした。そしてその独立性は、長期的にはより現実的なものとなりました。そして今、それらの小売業の大企業があなたの本社を訪れています。
その上で、「DNVBは、これからの小売業を支える基盤となる」と書きました。この1年で、それが何を意味するのか、少しずつ明らかになってきました。ダイレクト・トゥ・コンシューマー・ブランドがモール型小売を殺した。消費者向けブランドがモールを再活性化させた。
Andy Dunn、Steph Korey、Tyler Haney、Kristin Hildebrand、Aman Advani、Emily Weiss、Michael Dubin、Blake、Patrickなど、皆さんの革新的な取り組みによって、リテールは新しい形になりました。その過程で、私たちはDTCの頭文字をとって「ダイレクト」という言葉を定義し、再定義しました。
消費者はこれまで以上に流動的な購買体験を求めています。オンラインのみの小売はそれを実現するはずでしたが、大多数の小売業者にとってはそうではありませんでした。私は、最新のメンバーブリーフ「商品の周辺」の中で、オンラインのみの小売業を営むことで生じるサンクコスト（Eコマースソフトウェア、物流コスト、買収コスト）が、同じシステムへのさらなる投資を動機付けることができると主張しました。しかし、データを駆使したテクニカルな実店舗を運営することで、成長を加速させ、LTV/CAC比率を高め、AOVを向上させ、さらにはスピーディな出荷や返品を可能にすることに気づく同業者が増えています。
その日の夜、2PMのエグゼクティブ・メンバー・テーブルに集まった業界のリーダーたちは、フィジカル・リテールをめぐる会話の皮肉さに気づかなかったわけではありません。私たちは、マンハッタンのソーホーの中心部にいました。10分の1マイル（約1.6km）ほどの距離を歩けば、その市場でトップ30に入るDNVBのほぼすべてが実物を目にすることができます。Casper、Glossier、Warby Parker、Bonobos、M. Gemi、Rowing Blazers、Aesop、Aether、Birchbox、Harry's、Theoryなど、数え上げればきりがありません。DNVBの経営陣の中で、資金力（または収益力）のある人は皆、実店舗での収益を最大化することに全力を注いでいるように思えます。趣向を凝らしたポップアップストアや、13,000平方フィートもの広さを持つ店舗の買収・転換マシンだけではない。
小売業の独立性を見直す
アメリカのオンラインショップは、ショッピングセンターを歩いているときに必要なものを偶然見つけたときの感覚を再現する方法を見つけられなかったのです。アメリカのオンラインショップは、ショッピングセンターを歩いているときに必需品を見つけたときの感覚を再現することができませんでした。この1年で、私たちは、長年にわたって私たちのほとんどが声高に否定してきた購入方法である、実店舗への回帰に向けた流れを目にしました。確かに、「ガイド・ショップ」、ショールーム、ポップアップ、店舗内店舗などは誰もが目にしてきました。しかし、多くのブランドがフィジカルフットプリントに挑戦した一方で、テクノロジーを駆使した伝統的な顧客獲得方法に新たなレベルで取り組んでいるのを目の当たりにしています。
実店舗を持つ小売店の復活は、いくつかの重要なマクロ経済的傾向を象徴していると言えるでしょう。(1) ソーシャルメディア・プラットフォームの飽和と信頼の揺らぎ (2) オンライン広告の氾濫。2007年から2017年にかけて、初期の垂直型ブランドの成長にはどちらも重要なツールでしたが、オンラインブランドは私たちの関心を引くあらゆるチャネルを飽和状態にしています。
小売業の終末への道のりでは、おかしなことが起こりました。競争の激化、オンライン広告費の高騰、安いショッピングモールのスペースなどにより、デジタルネイティブと呼ばれる人々は、「オフライン」と呼ばれるものを積極的に取り入れるようになりました。小売業の次の有名企業になるために、彼らは海岸や大都市を越えて、アメリカの郊外にまで進出しています。これは、米国の小売ドルのうち90セントがいまだに実店舗で消費されており、業界関係者は今後10年の半ばまで75セントを下回ることはないと予想していることを認めるものでもあります。
年を追うごとに、初期のブランドは、わずか1年前に発売されたブランドよりも効果的でない競争をするために、より多くの資金を調達しなければなりません。FacebookやGoogleのコストデータを見ると、DNVBはこれらの獲得チャネルを最大限に活用し始めているようです。その結果、ショッピングの時間が短くなりました。そして、もっぱら取引中心になっています。消費者はレジャーを求めている。 物理的な小売は、アメリカのアマゾンが主導するオンライン小売のフォーマットにはまだない、社会的で具体的な体験を体現しています。そして、デジタルファーストの小売企業は、消費者の喜びの瞬間を再重視し、価値ある場所に常設の店舗を持つことでDTC関係を拡大するための投資を行っています。
フィジカルリテール2.0
DNVBの経営陣にとって最も困難な課題の一つは、常に進化し続ける業界の上に製品とセールスファネルを構築するという使命です。DTCの経営陣の主な役割の一つは、短期的なトレンドと長期的なシフトを見極める責任を負うリーダーです。この5～7年の間に、ブランドが新しいテクノロジーを過小評価したり、前例の安定性を過大評価したりする事例が数多く見られました。そのために、フィジカルリテールはルネッサンスを迎えています。適切なテクノロジーと物流のパートナーシップにより、DNVBの同業他社は消費者とのタッチポイント以上のものを構築している。また、返品物流の改善や迅速な出荷体制のためのプラットフォームを構築している。
独立した店舗を持つブランドは、テクノロジーや広告、物流などへのこれまでの投資を無にすることなく、いくつかの重要な目標を達成することができます。そのため、これらのツールは、ブランドがフィジカルリテール2.0の先駆者になるための助けとなります。かつてのモールブランドが、アナログな広告や予測不可能な人通りに頼っていたのに対し、フィジカルリテール2.0は、6つのカテゴリーの顧客獲得ファネリングの恩恵を受けています。
- オンラインからオフラインへ
- トラディショナルからオンラインへ
- オフライン→ジオフェンスリターゲティング→オンライン
- トラディショナルからオフラインへ
- オンライン→リターゲティング→オフライン
- オンラインからフィジカルへ リターンからオフラインへ
小売業者にとって、2019年は旧態依然としたものが復活することになるでしょう。Allbirds、Casper、Warby Parker、Glossierなどに続く同業他社が増えるでしょう。データを活用した実店舗により、成熟したDTCブランドは、既存の獲得チャネルへの依存度を下げ、既存の顧客と十分に関わることができるようになります。過去10年間、DTCブランドは、潜在的な顧客との直接的な関係を構築することで、従来のモール型小売業者にかなりのダメージを与えました。
そして今、これらの挑戦的なブランドは、小売業の伝統的な環境で競争するために成長しています。フィジカルリテール2.0の後継者となるのは(1) DTCブランドが体験をつなぐことを可能にするクラウドベースのシステム (2) 従来の伝統的なブランドに取って代わるために先手を打つブランド。クラウド・コマース・プラットフォーム（Shopify、BigCommerce、Adobe）、消費者データの収益化にほぼ共通して注力していること、そしてDTCのイノベーションの精神が、従来の小売業者に対する優位性をもたらしています。高級なショッピングセンターやモールは、このような変化を反映し始めています。
レポート：Web Smith｜午後2時頃